観光需要の回復により、宿泊・民泊業界には再び多くの旅行者が訪れるようになりました。日本政府観光局（JNTO）の推計では、2025年3月の訪日外国人数は約349.8万人と前年同月比13.5％増となり、3月として過去最多を記録しました。年初からの累計でも1,000万人を超えており、過去最速のペースで推移しています。
観光庁の公表によれば、2024年の訪日外国人旅行者数は約3,687万人、旅行消費額は約8.1兆円といずれも過去最高水準でした。消費額は2019年を大きく上回っており、旅行者1人あたりの支出も高まっていることが示されています。
一方で、経営者にとって経営環境は必ずしも楽ではありません。人件費や光熱費などのコストは上昇し、人材の確保は難しく、後継者不在の問題も深刻です。結果として、事業を単独で続けるよりも、他社と組む・引き継いでもらうといった形での「事業譲渡」、「M&A」を検討する動きが広がっています。
本記事では、民泊・宿泊業で事業譲渡への関心が高まっている背景と、どのような観点で準備すべきかを整理します。
1. 民泊・宿泊業は運営負担が大きい
民泊や小規模宿泊施設の運営には、多くの実務が伴います。
・チェックインや問い合わせ対応（深夜対応・多言語対応が求められることもある）
・清掃やベッドメイキング、備品補充などの日常業務
・衛生管理や安全管理
・室内設備のトラブル対応
・レビューへの返信やクレーム対応
・繁忙期・閑散期に応じた料金調整
さらに、宿泊業の運営には複数の法令が関わります。旅館業法、住宅宿泊事業法（民泊新法）、消防法、建築基準法などに対応し、許認可を維持し続ける必要があります。これらの手続きや管理は、オーナーにとって大きな負担です。
特に小規模の民泊や家族経営の宿では、オーナー本人が「接客・清掃・集客・法令対応」を同時に担っているケースが多く、稼働率が上がるほど業務量も増えるという構造になっています。
このように、日常運営そのものが高い負荷を持つため、「自分たちだけで運営し続ける」以外の選択肢として、運営体制やノウハウを持つ企業への事業譲渡・引き継ぎを検討する動きが出てきています。
2. 競争は激しくなったのに、利益は伸びにくい
インバウンド需要が戻り、客室の稼働率は改善している事業者が多い一方で、「稼働は高いが利益が残りにくい」という声もよく聞かれます。その背景には次のような要因があります。
・人件費の上昇：フロント、清掃、メンテナンス要員の確保が難しく、人件費の水準が上がっている。特に地方では人材採用自体が難しい。
・外注費・光熱費の上昇：清掃外注費や光熱費、仕入れコストが上昇し、固定費が高止まりしている。円安は訪日客にはプラスでも、宿泊側の調達コストにはマイナスとなる場合がある。
・価格競争の強まり：AirbnbやBooking.comなどのOTA（オンライン旅行代理店）上では、同じエリアの施設とすぐに比較されるため、価格を自由に引き上げにくい。
結果として、中小規模の宿泊・民泊事業者では「稼働率は戻ったのに、以前ほどの利益が出ていない」という“高稼働・低収益”の状態が起こりやすくなっています。清掃やカスタマーサポートといった業務を自前で賄えない場合、外注コストもかさみます。
この状況に対して、有力な対応策として選ばれているのが、より大きな運営主体と組むことです。複数施設をまとめて管理できる企業と一体になることで、清掃や料金設定、問い合わせ対応などを標準化し、コストを下げ、収益性を改善する狙いがあります。これは、事業譲渡や資本提携を通じて実現されるケースが増えています。
3. OTA依存による集客リスクがある
多くの民泊・宿泊施設は、Airbnb、Booking.com、ExpediaなどのOTA経由で集客しています。OTAは集客の入口として有効ですが、依存が高いほど次のようなリスクも大きくなります。
・手数料率の変動による利益圧迫
・掲載順位やアルゴリズム変更による予約数の変動
・レビュー評価の低下が即座に稼働率に影響する構造
このように、売上が自分でコントロールしづらい状態にあることは、オーナーにとって大きな不安要素です。
一方で、買い手となる側の企業は、単に「いま売上がいくらか」だけでなく、次の点を重視します。
・OTAにどの程度依存しているか
・自社サイトや直接予約の比率はどのくらいあるか
・リピーター（特に特定の国・属性）の存在
・宿としてのコンセプトやブランドの独自性
つまり、事業として引き継ぐ価値は「客室数」や「売上規模」だけではなく、どの程度「安定的に集客できるモデルか」という視点で判断されます。オーナー側にとっても、自分の施設の強みを明確化し、説明できることが交渉の前提になります。
4. 小規模事業者ほどリスク分散として事業譲渡を検討している
民泊や小規模宿泊施設は、売上規模が数千万円クラスということも多く、天候・災害・為替・エリア内の新規競合など、外部要因の影響を受けやすい業態です。短期的なトラブルでも資金繰りに直結することがあります。
そのため、経営が順調なうちに事業を譲渡し、より大きな運営会社のノウハウ・人員・予約販路を活用することで、事業の安定性を高めるという考え方が広がっています。
ここで重要なのは、「もう続けられないから手放す」というものだけが譲渡ではない、という点です。むしろ最近は、「良い状態のうちに次の運営主体へ引き継ぎ、ブランドや立地価値を維持したまま事業を長く残す」という前向きな使い方が増えています。
5. 後継者不在と事業承継の現実
宿泊・旅館業は家族経営が多く、後継者不在が深刻な課題になっています。帝国データバンクの調査でも、旅館・ホテル業では依然として60％以上が後継者未定という水準にあると報告されており、黒字でも事業の継続が難しくなるケースが出ています。
こうしたなかで、第三者に事業を引き継ぐM&Aは、次のような意味を持つようになっています。
・従業員の雇用を守りやすい
・既存の屋号やブランドイメージを維持しやすい
・仕入れ先や清掃会社など、地域との取引関係を維持しやすい
・地域の観光資源として宿泊機能を残すことができる
つまり、M&Aは「オーナーが撤退するための手段」ではなく、「地域の観光インフラを維持するための承継」という側面を持ち始めています。地方では特に、宿泊施設がなくなると観光全体に影響が出るため、地域側のニーズとも合致しやすくなっています。
6. 事業譲渡・M&Aをスムーズに進めるための準備
実際に事業譲渡やM&Aを検討する場合、オーナー側が意識しておきたいポイントは大きく3つあります。
（1）経営データを整理しておく
買い手は、売上だけでなく、稼働率、客単価（ADR）、レビュー評価、季節ごとの変動、人件費・清掃費の比率、許認可の状況などを確認します。
これらを整理しておくことで、事業の魅力を客観的に示すことができ、条件交渉もしやすくなります。いわゆる「デューデリジェンス（事前調査）」に備える段階でもあります。
（2）引き継ぎ先のイメージを明確にする
買い手には、地域企業、宿泊運営会社、不動産系の投資主体など複数のタイプがあります。
「従業員を残したい」、「屋号を残したい」、「清掃スタッフなど地元の雇用を守りたい」といった希望は、早い段階で伝えることができます。価格だけでなく、譲渡後の姿をどうしたいかも重要です。
（3）契約後の引き継ぎ計画まで考えておく
M&Aは、契約して終わりではありません。契約後には、顧客データや予約チャネル、常連客との関係、スタッフの役割分担、地域の取引先との関係などをスムーズに引き継ぐ「PMI（統合・引き継ぎ）」の期間があります。
この段階がうまくいくと、口コミ評価やリピーターを落とさずに運営を移行でき、買い手にとっても安心材料になります。
まとめ
訪日客数と旅行消費額はいずれも過去最高水準となり、日本の観光需要は拡大局面に入っています。
一方で、宿泊・民泊の現場では、運営負担の重さ、人手不足やコスト高騰、OTA依存による収益変動、後継者不在といった課題が積み重なっています。特に小規模な事業ほど、これらのリスクに直面しやすい状況です。
こうした中で、事業譲渡やM&Aはやめるための手段ではなく、安心して続けてもらうための手段として位置づけられるようになってきました。ブランドやスタッフ、地域との関係を守りながら運営を引き継ぐことで、事業そのものを将来につなぐことができます。
重要なのは、売るか、続けるかという二択ではありません。「誰と組めば、より良い形で続けられるか」という視点を持つことです。この発想が、これからの民泊・宿泊ビジネスの大きな分かれ目になります。
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